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Qué es un dircom y qué no es (1)

José Manuel Velasco Publicado: 18 septiembre, 2012

Hace unas semanas, enrededando o enrededado en una red social, una ‘amiga’ a la que presuponía inmersa en el mundo de la comunicación me pregunto: “¿Qué es un ‘dircom’?”

Mi primera reacción, errónea como muchas de las que se registran en caliente, fue de sorpresa y de una cierta indignación profesional. “Pero cómo no va a saber lo que es un dircom, por favor”, pensé. Superado el primer shock emocional al descubrir que nuestra querida profesión no goza del conocimiento generalizado del común de los mortales, entre los que se encuentran mis hijos (y eso que al menos me ven escribir folios), reflexioné acerca de la pertinencia de preguntarnos qué somos. Dada la juventud del oficio y la diversidad de perfiles que han desembocado en él, tal vez la respuesta sea compleja, pero en cualquier caso el ejercicio de reflexión es fundamental para dejar meridianamente claro lo que no somos o lo que no deberíamos ser.

Antonio López, presidente de honor de Dircom, patentó hace ya muchos años el símil del director de orquesta. La misión del responsable del departamento de comunicación era lograr que todas las voces de la organización sonasen armónicas. Esta visión conceptual tiene mucho mérito si consideramos que cuando fue acuñada aún era el tiempo de los jefes de prensa elevados a posiciones directivas, principalmente en el mundo empresarial.

La evolución natural de esa figura es que el director de orquesta aspire a participar también en la redacción de la partitura, al igual que los responsables de otras funciones de la empresa, como las finanzas, la gestión de personas o los gerentes operativos.

Sin embargo, hoy la música se mezcla con el ruido, la mayoría de la gente no recuerda de las canciones más que el estribillo, todos los concertistas tienen la posibilidad de influir en la partitura, las composiciones nacen condenadas a un ciclo vital muy corto y a los intérpretes se les atribuye a menudo más importancia que a los creadores.

Por ello, en el  actual contexto sociológico la definición de dircom que me gusta más es la siguiente: “Los moderadores de los procesos de diálogo con los grupos de interés”. La tarea del moderador consiste en iniciar el diálogo y dirigirlo para que del mismo se extraigan conclusiones que interesen a la audiencia. Un buen gestor del diálogo logra que los interlocutores se consideren protagonistas al ser escuchados, se identifiquen con el objeto del intercambio de opiniones y crezca en ellos su predisposición a compartir expectativas. Expresado de otra forma: el premio a una conversación sincera, equilibrada y enriquecedora es alineamiento, motivación y compromiso. Los anglosajones lo traducen como engagement, motivation y commitment.

En esta nueva versión, a diferencia de la del director de orquesta, el moderador tiene la misión de inducir la materia de conversación, conducir el debate hacia espacios de provecho común y extraer las conclusiones para ponerlas al servicio de un intercambio que no se detiene jamás. Salvo en episodios puntuales, el protagonismo corresponde a los interlocutores, a los que se aglutina en torno a un interés común para ordenar el diálogo, que si bien está sujeto, o debería estarlo, a un guión preterminado, evoluciona al ritmo de la conversación. De la música clásica hemos pasado al jazz.

Las nuevas tecnologías han conferido un gran poder de comunicación a todos los interlocutores. Y, de acuerdo con una máxima que tiende a cumplirse siempre, quien tiene el poder lo utiliza. En este nuevo escenario, no han cambiado las reglas de juego, pero sí el terreno. Hasta la irrupción de internet, la práctica totalidad de los procesos de diálogo se producían en un entorno formal, en un campo con las líneas bien definidas y códigos de comunicación largamente compartidos. Hoy la formalidad convive con la informalidad o tal vez con una nueva formalidad que nos cuesta aprender y aprehender simplemente porque desborda nuestra costumbre.

En su concepción como moderador, el dircom selecciona las materias que deben ser objeto de la conversación, de las que, como es lógico, ha de tener un conocimiento suficiente. No debe ir contra los gustos del momento, es decir, contra las tendencias que marcan las pautas de la comunicación. Por ejemplo, es evidente que los formatos cortos y audiovisuales prevalecen ahora sobre otras formas de transmisión de información; incluso hay que asumir que las personas están dispuestas a discutir de mentira, como un mero ejercicio dialéctico que bebe en las fuentes de la notoriedad y la diversión.

Para elegir los temas de la conversación, el dircom tiene que convertirse en un proveedor de inteligencia, tanto desde el exterior al interior de la organización como viceversa. He aquí su gran fortaleza estratégica: es capaz de descodificar casi en tiempo real los movimientos del entorno y de anticipar su efecto sobre la organización. En este sentido, la comunicación nunca ha estado tan cerca de la sociología, especialmente de la psicología social. Es una ciencia social.

El debate se alimenta de hechos, sensaciones y sentimientos. Los primeros son fundamentalmente información. Las segundas catalizan en torno a la marca, que ha dejado de ser un mero icono para transformarse en un espacio de diálogo. Y los terceros emanan de las conductas. El sentimiento más importante que gestiona el dircom es la confianza, cuya condición sine qua non es la credibilidad. En esta misma línea, sinceridad, naturalidad y rigor son sustantivos cada vez más asociados a la eficacia de los procesos de comunicación.

El resultado de este diálogo compartido es un discurso y un relato. El primero contiene la estrategia de la organización, incluso forma parte de ella. El segundo facilita su transmisión. La gente no quiere cuentos, sino historias. Buenas historias que se hagan un hueco en la intrahistoria de los grupos de interés, en las que el protagonismo se reparte entre el relator principal y cada uno de los individuos que se siente concernido por ella.

Conocer, sentir y hacer. Es más, como decía la ya desaparecida Mercè Sala, presidenta de Renfe a finales de los años 90, “no se trata de hacer, sino de hacer hacer”, es decir, de provocar la acción. Si la fe mueve montañas, la comunicación mueve a las personas, capaces incluso de mover cordilleras. Y muchas de esas cimas no son hoy geográficas, sino emocionales.

Lea acá la segunda parte de este artículo de José Manuel Velasco



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3 Comentarios

  1. Pingback: Los dircom como conservadores del carácter corporativo | SITIOCERO

  2. Pingback: Qué es y qué no es un dircom (y 2) | SITIOCERO

  3. Patricia MoscosoPatricia Moscoso ha comentado

    Me gustaría tener más elementos sustentando la afirmación de que “las nuevas tecnologías han conferido un gran poder de comunicación a todos los interlocutores”. Hay algo anterior al manejo de redes y de protocolos y tiene que ver, creo, con el conocimiento mismo. De otro modo ¿qué comunicas y cuál es tu poder?

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