La única certeza de nuestro tiempo es la ausencia de certezas. Nunca ha sido tan aplicable el principio de la indeterminación de Heisenberg, también conocido como “de la incertidumbre” Este principio físico sostiene que es imposible conocer simultáneamente la posición y la velocidad del electrón, y por tanto, determinar su trayectoria. Una de las consecuencias de este principio físico es que el propio observador influye sobre lo observado, de tal forma que la observación es en sí misma un factor de cambio. La aceptación de esta idea tiene implicaciones trascendentales para la comunicación, en tanto que su ejercicio provoca cambios no sólo en la percepción, sino en también en la realidad. De hecho, la realidad incluye la percepción, no se puede disociar de ella.
Si aplicásemos este principio a la empresa, nunca hasta la fecha la incertidumbre había sido una de las certezas más comunes que manejan los gestores. La apelación a la incertidumbre y, en consecuencia, el reconocimiento de una mayor dificultad para planificar el futuro son una constante en los discursos que se escuchan en los países que han sufrido los rigores de la crisis económica, tan traumática por sus consecuencias sobre el sistema como sobre las ideas que lo sustentaban.
En este entorno de más dudas que convicciones, los gestores necesitan convencerse a sí mismos de que los caminos que toman son los correctos, aunque alguno de ellos conduzca al error, concebido en esta nueva versión del management como una fuente de aprendizaje. Para aprender de uno mismo, forjar convicciones y emprender es imprescindible definir un destino, una visión. En ese proceso de autoconsciencia, aprendizaje y empoderamiento, el coaching juega un papel fundamental.
El coaching es un proceso de acompañamiento a la persona para que sea consciente de qué quiere lograr y cómo. No hay coaching si no hay visión y compromiso de alcanzarla por parte del cliente, el coachee. La fuerza de esta disciplina radica en que es el propio coachee quien se carga de razones y emociones para fijar un destino, elegir un camino hacia él, estructurarlo en etapas y compartir con el coach los avances que va cosechando.
En el mentoring la persona se deja llevar por los consejos de alguien a quien atribuye una experiencia superior. Es entonces ese otro timonel quien dirige el rumbo de un barco en el que el cliente es un mero portador de los remos. A diferencia del mentoring, el resultado de un proceso de coaching eficaz es un enorme empoderamiento de la persona, que siente que tiene fuertemente cogidas las riendas de su destino y cabalga segura hacia sus metas. En el lifecoaching esas metas son vitales; en el coaching ejecutivo, profesionales. A pesar de la especialización en ambos entornos, el coaching ejecutivo siempre tiene un efecto adicional sobre las actitudes y percepciones ligadas a la vida privada. De hecho, suele inducir un balance más saludable en la forma de gestionar las ambiciones profesionales.
El coaching puede ser muy provechoso para los profesionales del sector de la comunicación, y desde luego para todos aquellos directivos que se relacionan directa o indirectamente con esta función, básicamente por dos razones: porque fortalece las habilidades directivas y porque trabaja con las herramientas más importantes que maneja quien tiene que comunicarse desde una perspectiva estratégica. El coaching hace mejores comunicadores a los directivos y mejores directivos a los comunicadores.
Respecto a la primera razón, es evidente que reivindicación de un mayor reconocimiento de la función de Comunicación en las organizaciones debe venir acompañada de una mejor formación en las capacidades para dirigir. Dado que la comunicación es una función relativamente joven, los comunicadores estamos más obligados que otros directivos a demostrar el impacto de la misma en el valor y los resultados de la organización, por un lado, y a acreditar que estamos a su altura en términos de gestión operativa, por otro.
El coaching es un catalizador de las fortalezas directivas que atesora el responsable de comunicación. Fortalezas que tienen que ver con la creciente necesidad de las organizaciones de gestionar relaciones con sus grupos de interés mediante conversaciones. La comunicación es una función básica para tejer esas relaciones que a menudo no son parte del negocio, sino su misma esencia. De la misma forma que hace emerger las fortalezas, arroja luz sobre las debilidades. Estas suelen ser obstáculos removibles para quien tiene la voluntad de alcanzar una meta por la que merezca la pena retarse.
El acompañamiento de un coach facilita que el responsable de comunicación sea más consciente de las habilidades que tiene o debería tener para moverse en el ecosistema de su organización. Al hacerse cargo de sus fortalezas y debilidades puede apalancarse en las primeras y corregir las segundas. Y al ser más consciente de las necesidades que en términos de relación se generan en su entorno laboral se convierte en una pieza más versátil y valiosa de la estructura organizativa. Es decir, en un proceso de coaching el beneficio trasciende a la persona y se extiende a la organización.
Muchos de los desafíos y conflictos a los que actualmente se enfrenta una organización, particularmente las empresas, tienen un origen emocional o encuentran en las emociones su principal vía de solución. El coaching ejecutivo es especialmente eficaz en el territorio fronterizo entre las razones y las emociones, allí donde los sueños pueden quedarse en el limbo del deseo o materializarse en una visión motivadora para el desarrollo personal y profesional.
Las empresas necesitan directivos que sean capaces de interpretar las emociones de sus equipos y colaboradores. Emociones que conectan las ambiciones con los esfuerzos, los destinos con sus hojas de ruta, las metas con los planes… los deseos con las realidades. El coaching es realmente un ejercicio de formulación, planificación y seguimiento de una visión.
La segunda razón anteriormente apuntada hace que el coaching, visto a través de sus herramientas, se aproxime mucho más a la comunicación que a la psicología. Sus principales herramientas son la escucha, la conversación, la visión y la gestión de juicios y creencias. La primera de ellas, la escucha, es el desafío más relevante al que se enfrentan hoy las organizaciones.
El déficit de escucha es una de las razones que explican el derrumbe de la confianza, un bien general que deja sentir sus efectos en todos los ámbitos de la vida, desde la credibilidad en las instituciones hasta nuestros miedos. Lo primero que enseña el coaching es a ir más allá del hecho físico de oír. Se trata de escuchar y de escucharse mediante diálogos interiores y exteriores, los que el coachee tiene consigo mismo con la asistencia del coach.
Muchas organizaciones fracasan porque no tienen una visión, un para qué. En ausencia de una visión compartida triunfan las acciones individuales, que a medio y largo plazo hacen inviable el proyecto colectivo. Aprender a trabajar con la visión, con la propia y con la ajena, es un paso de gigante en el desarrollo profesional del directivo.
Cuando la conversación tiene su origen en dos personas que escuchan y que comparten una visión el éxito está prácticamente asegurado. Incluso en estas circunstancias el fracaso será recibido como una oportunidad para aprender. Las organizaciones son conversaciones, dice el master coach Luis Picazo. Cuando una organización descubre su misión relacional sus procesos trascienden el campo de las razones operativas y se sitúan en el terreno de las emociones que motivan la consecución de objetivos.
Finalmente, el coaching aborda los juicios para cuestionarlos. Algunos juicios están fundamentados y otros son fruto de entornos culturales o meras inercias. El juicio se manifiesta a menudo como una limitación para el desarrollo profesional. Es más, cuando alguien se libera de sus juicios y los degrada desde las creencias a su categoría lingüística (opiniones) está generando una enorme cantidad de energía intelectual. Puesta al servicio de una meta, esa energía impulsa la transformación de las personas, evolución para unas, auténtica revolución para otras.
De hecho, los consejeros delegados lo tienen claro al respecto. Los más de 200 CEO consultados por la Graduate School of Business de Standord en 2013 para elaborar el Executive Coaching Survey respondieron que valoraron positivamente los procesos en los que participaron como coachees. Si los primeros espadas, sin excepción, creen que el coaching es bueno para ellos.
Artículo publicado en la revista de APD.