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Dircom, ¿poder o contrapoder?

José Manuel Velasco Publicado: 28 julio, 2016

Tal vez la principal reclamación de los profesionales de la comunicación en los últimos años haya sido y sea el reconocimiento jerárquico de la función en el seno de las organizaciones. La propia Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom) tiene como uno de sus ejes de acción el reconocimiento, “influir sobre los que influyen”, en palabras de su director general, Sebastián Cebrián.

El reconocimiento del valor y el alcance de la función exigen proximidad al poder ejecutivo. De ahí se deriva la reivindicación de que los directores de comunicación formen parte de los comités de dirección de las organizaciones. La comunicación debe estar presente en los órganos que toman las decisiones, porque aporta un criterio relevante, abierto, integrador y polifacético. Tal posición al lado del director financiero, el de recursos humanos, el de asesoría jurídica, el de operaciones o el de compras, ha de ser de igual a igual, sin prejuicios, ni discriminaciones, ni complejos.

La comunicación, como función estratégica, no es una herramienta del poder ejecutivo, sino que forma parte intrínseca de él. En una sociedad cada vez más horizontal en sus comportamientos, que cuestiona la línea vertical por la que trepa la desigualdad económica, el ejercicio del poder ejecutivo requiere grandes dosis de comunicación. Por ello, el primer ejecutivo no solo debe dejarse aconsejar por su director de comunicación o Chief Communication Officer, sino que ha de involucrarse en las decisiones que afectan o tienen su base en los intangibles de la organización.

Queda aún recorrido para que esta petición deje de ser necesaria. No son pocos los compañeros que siguen esperando que sus jefes les abran las puertas de los comités de dirección. Este es un paso previo para dar el salto al siguiente escalón, los consejos de administración, salvo excepciones vedados hasta la fecha a los profesionales de comunicación, a pesar del reconocimiento del valor de los intangibles y de la necesidad de gestionar la reputación de una forma proactiva.

Llegados a este punto, cabe preguntarse sobre la forma de ejercer el poder, incluso sobre la naturaleza del mismo. ¿Debe estar la comunicación al lado del poder, ser parte del mismo, para ejercerlo o para comportarse como un contrapoder? De la respuesta a esta pregunta depende el engranaje de la comunicación en el gobierno corporativo de las sociedades, asociaciones e instituciones.

Con el fin de evitar optar por una de las cuatro corrientes de pensamiento que los expertos reconocen en los modelos de gobierno corporativo (anglosajona, alemana, francesa y escandinava), es útil acudir a los principios aprobados por el consejo de la Organización para la Coooperación y el Desarrollo Economómico (OCDE) el día 8 de julio de 2015 y respaldados en noviembre de ese mismo año por los líderes del grupo de países que conforman el G20.

Los seis principios que establece la OCDE son:

I. Garantizar la base de un marco eficaz para el gobierno corporativo. Debe promover mercados transparentes y justos, así como la eficiente asignación de recursos. Ha de ser consistente con el principio de legalidad y el apoyo efectivo a la supervisión y el cumplimiento.

II. Los derechos y el tratamiento equitativo de los accionistas y sus funciones clave en el ámbito de la propiedad. Deber proteger y facilitar el ejercicio de los derechos por parte de los accionistas y el tratamiento equitativo de todos ellos, incluyendo las minorías.

III. Inversores institucionales, mercados de valores y otros intermediarios. El gobierno corporativo tiene la misión de crear incentivos para que se conozcan las opiniones de toda la cadena de la inversión y proporcionar a los mercados de valores información de cómo contribuye a la buena gestión empresarial.

IV. El papel de los grupos de interés en el gobierno corporativo. El marco debe reconocer los derechos de los grupos de interés o stakeholders que establezca la ley o a través de acuerdos entre las partes y animar a la cooperación activa entre las corporaciones y ellos con el fin de crear riqueza y puestos de trabajo, bajo la perspectiva de la sostenibilidad financiera de la empresa.

V. Divulgación de datos y transparencia. Debe asegurar el rigor y la disposición a tiempo de la información y de todos los materiales en relación con la compañía, incluyendo la situación financiera, los resultados, la gestión, la propiedad y la gobernanza.

VI. Las responsabilidades del consejo de administración. Debe guiar la estrategia de la compañía, el control del equipo de gestión por parte del consejo y la rendición de cuentas ante los accionistas.

Transparencia, cumplimiento, tratamiento equitativo, acceso a la información, facilidad para emitir y divulgar opiniones por parte de los grupos de interés, cooperación entre estos y la empresa, rendición de cuentas… son obligaciones, actitudes y tareas que figuran en el glosario competencial de los directores de comunicación.

Para cumplir estas tareas el dircom debe facilitar el ejercicio de los contrapoderes. No se trata de que se comporte como un contrapoder, sino que contribuya a crear las condiciones para que los agentes del mismo puedan desarrollar su función. Esta visión de la función de comunicación se expresa en dos dimensiones: la informativa y la ética.

La primera se plasma en el diseño, la constitución y la gestión de canales de comunicación que aseguren un flujo constante de información rigurosa y útil para los distintos grupos de interés. La misión del dircom no solo es cuidar a estos canales, sino también promover una cultura de escucha. Los análisis de materialidad que resultan cada vez más imprescindibles para la gobernanza de una sociedad deben alimentarse a través de los sistemas de escucha.

Escuchar y enseñar a escuchar al conjunto de la organización y muy especialmente a aquellas personas que tienen una conexión muy directa con los grupos de interés. Por ejemplo, el consejero delegado está muy acostumbrado a hablar al consejo de administración, pero menos a escucharlo, si bien es cierto que con frecuencia el máximo órgano de decisión adopta una posición pasiva frente a la proactividad del equipo directivo.

La segunda convierte al dircom en el oculista y el otorrino de los grupos de interés, es decir, no ve ni oye por ellos, pero si ha de cuidar de la salud de sus sentidos cuando miran o escuchan a la organización. Y crea las condiciones para un sentido más, el octavo, según el concepto acuñado por José Antonio Llorente:  “Esa irrefrenable necesidad de las personas de comunicarse con la finalidad de ser entendidas por los demás y crearse así una entidad propia en el colectivo en el que se desenvuelven”.

El dircom es la voz de la conciencia que debe garantizar la coherencia entre los principios que la empresa dice seguir y los hechos que acredita con su forma de operar. El dircom tiene que escuchar y transmitir al poder lo que los contrapoderes opinan. No es su portavoz ni su defensor, sino un catalizador del diálogo entre ambos. La reputación se genera desde el interior de la organización, pero se legitima y acrecienta desde el exterior.

Tampoco se trata de que mantenga una posición equidistante porque su función está al servicio de la toma de decisiones. Contribuye a que tales decisiones tengan en cuenta la perspectiva de la comunicación, que, a su vez, lleva incorporada y sintetizada la de los grupos de interés. En suma, el dircom está al lado del poder ejecutivo, forma parte de él, para contribuir a un ejercicio equilibrado y sostenible del mismo.

Artículo publicado en la Sala de Comunicación de LLORENTE & CUENCA.

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