La confluencia de los avances tecnológicos en las telecomunicaciones y en los sistemas de información ha provocado una disrupción en el sector de la comunicación.
Esta ruptura del status quo se hizo muy visible primero en la industria de los medios de comunicación, cuyo modelo de negocio quedó obsoleto como consecuencia de la digitalización. Ni un click es lo mismo que un lector, ni un banner interactivo produce el mismo efecto que una página de publicidad, ni la credibilidad de un ciudadano mirando por la ventana hacia un suceso puede ser la misma que la de un periodista ejerciendo su responsabilidad informativa.
Las consecuencias de la digitalización de la mayor parte de los procesos de comunicación se dejan sentir también en las relaciones públicas. Paradójica y desgraciadamente no hemos sido los comunicadores los más espabilados para darnos cuenta del cambio de era, sino tal vez los profesionales del marketing, más acostumbrados a los números que nosotros. Su mayor adaptación al entorno digital explica la recuperación de posiciones del mundo de los tangibles en detrimento de los gestores de intangibles.
En aparente contradicción, los intangibles son hoy una fuente de valor más caudalosa que los activos materiales. De aquí se deriva la necesidad de adoptar métricas que permitan dimensionar mediante números conceptos etéreos como la reputación, el valor de la marca y la implicación de los grupos de interés.
Disrupción 1: Pasar de los mensajes a las conversaciones
La primera disrupción, y quizá la más relevante, que tiene que abordar la comunicación es cambiar el lugar desde donde se piensa. Desde la segunda revolución industrial la economía ha sido construida desde la oferta y la propiedad. Sin embargo, hemos pasado a una economía de la demanda, en la que el consumidor no solo tiene la última palabra, sino que influye con ella en los procesos de producción y comercialización de los bienes y servicios.
No hay que pensar en mensajes, sino en conversaciones. La comunicación debe darle la palabra a quien legítimamente la pide, de tal forma que los mensajes sean una parte solo de la sustancia que alimenta las conversaciones entre la demanda y la oferta en todas sus dimensiones.
En una conversación es clave la escucha. En general las empresas hablan mucho, emiten muchos mensajes, y escuchan poco. Realmente oyen más que escuchan, porque lo primero no deja de ser una capacidad común, mientras que lo segundo requiere voluntad. La disrupción no radica en la utilización de la tecnología para monitorizar las conversaciones, sino en la definición de procesos que permitan incorporar a la empresa la información que fluye con ellas.
Muchas acciones de comunicación se siguen construyendo con arreglo a los viejos principios de la economía de la oferta. Pensemos en todas esas campañas en las que las marcas pretendidamente hablan a sus clientes (“nuestro destino eres tú“, “lo hacemos por ti“, “tú eres la energía que nos mueve“, “cerca de ti“…) . Siguen un patrón pretencioso: “soy yo quien te hablo a ti” vienen a decir. El mismo concepto de campaña reproduce este esquema de un emisor que habla a unos potenciales receptores en el momento y lugar elegido por él. Aunque se dirigen a los clientes, en verdad hay poca visión de cliente en este tipo de acciones de comunicación.
Como suele decir Daniel Tisch, expresidente de la Global Alliance for Public Relations and Communication Management y fundador y CEO de Argyle, “el futuro de las Relaciones Públicas no está en las contenidos, sino en las relaciones“. Desde su punto de vista, los contenidos sirven para alimentar las conversaciones que, a su vez, permiten gestionar las relaciones. “El capital de relación tiene un valor sin precedentes para ejecutivos y organizaciones; el crecimiento de los datos para medir el impacto en tiempo real y a largo plazo en las actitudes y en el comportamiento del público presenta una oportunidad convincente para medir este valor.”añade Tisch.
En la economía concebida desde la demanda, la gestión del talento que necesitan las compañías se aleja mucho de las ofertas de empleo (meros mensajes para atraer curriculums) que se publican en todo tipo de tablones, ya sean físicos o digitales. El talento debe ser escuchado y reclama su cuota de protagonismo para participar en el desarrollo de las compañías y sentirse parte de su futuro. Las personas no pueden ser vistas como un recurso, sino como el fin mismo de la actividad empresarial.
Disrupción 2: Compartir la propiedad de la información
La segunda disrupción se produce en torno al concepto de propiedad. La economía compartida se basa en la información compartida. No serían posibles los sistemas de car sharing si cada cliente no compartiese con los demás la información que produce cada vez que toma y deja un vehículo. En aplicación de este principio, la información que generan las conversaciones en torno a una empresa no es propiedad de la empresa, sino del conjunto de agentes que intervienen en el proceso de comunicación.
Solo si renuncias a la propiedad exclusiva de la información puedes adentrarte en el mundo de la cocreación. Las marcas están generalmente muy preparadas para responder a las críticas y a las quejas, pero muy poco para aprovechar las ideas. La cocreación significa abrir la puerta a las ideas de aquellos que se relacionan con la empresa o tienen interés en sus productos. Para lograr que los stakeholders quieran cocrear es esencial generar un clima de confianza que haga que el cliente, el empleado o el proveedor sienta que sus opiniones son consideradas como aportaciones. La cocreación implica compartir el protagonismo, diluir la vanidad individual en un proceso colectivo.
Según el estudio de LLYC titulado “Del storytelling al storydoing: Voces de 30 marcas sobre la emergencia de las historias”, el 52% de los profesionales entrevistados opinan que la creación en conjunto con los usuarios de los contenidos de marca será el formato de storytelling o storydoing del futuro. El 29% apuesta por contenidos inmersivos, y el 19% apunta a la creación de narrativas en directo, con herramientas de microcontenido instantáneo tales como Snapchat o Instagram Stories.
Disrupción 3: La comunicación es una función cooperativa
De las dos anteriores se deriva una tercera disrupción, aunque en clave interna: la comunicación está obligada a cooperar con otras funciones, especialmente con las áreas de marketing, recursos humanos y cumplimiento.
Desde su nacimiento como departamento con entidad propia la comunicación ha tenido que dedicarse a integrar funciones procedentes de otros ámbitos de la empresa (comunicación interna, de recursos humanos; relaciones institucionales, de secretaría general; reporting, de cumplimiento o finanzas; asuntos públicos, del entorno de la presidencia y del primer ejecutivo; entre otras).
El tiempo de captar ámbitos de competencia para la comunicación ha concluido, aunque en muchas organizaciones la función siga muy centrada en las relaciones con los medios de comunicación y deba ser completada. Pero más allá de la reivindicación del espacio, la comunicación no debe ser pensada ni ejercida desde un departamento, sino desde su funcionalidad.
Esta reubicación espacial exige una mentalidad de cooperación con otras disciplinas: si marketing necesita leads, la comunicación habrá de contribuir a ello; si recursos humanos busca una mayor implicación del talento, la comunicación habrá de encontrar fórmulas; si finanzas pretende convencer a los inversores, la comunicación habrá de colaborar mediante un relato atractivo y convincente; y si el consejero delegado quiere tener una presencia pública efectiva, la comunicación habrá de proponer y encontrar huecos en su agenda.
Disrupción 4: Incorporar la inteligencia artificial a los procesos de pensamiento estratégico
Aunque muchos ejecutivos siguen pensado que la intuición es fuente de acierto, la verdad es que las decisiones tomadas a partir del análisis de datos resultan más rentables, según el estudio de PwC Gut & gigabytes: Capitalising on the art & science in decision making. De hecho, la propia intuición está basada en datos adquiridos con la experiencia que logran conexiones neuronales de forma automática y veloz, especialmente en situaciones de necesidad.
La intuición no puede competir con el data en todas sus dimensiones (big, small y smart). El buen dircom debe manejar la inteligencia contextual, una interpretación del entorno que requiere tanto datos empíricos como evaluaciones emocionales. Es la combinación de inteligencia emocional y datos para observar, escuchar, interpretar, analizar y, finalmente, decidir. A este binomio también se puede aplicar la inteligencia artificial, de tal forma que los cerebros electrónicos nos asistan en el proceso de toma de decisiones.
Alastair McCapra, CEO del Chartered Institute of Public Relations del Reino Unido y miembro del consejo de la Global Alliance, extrae seis conclusiones de la influencia que la inteligencia artificial tendrá en el ejercicio de la comunicación:
“Las herramientas de AI están progresando rápidamente en todos los aspectos de las organizaciones. Ningún sector, disciplina o nivel de trabajo se librará de su impacto.
La inteligencia artificial ofrecerá a los profesionales de las relaciones públicas formas de volverse mucho más productivos, por ejemplo, escritura asistida, análisis de sentimientos y herramientas de medición.
No es cierto que los trabajos gerenciales o creativos ofrezcan un refugio ante las amenazas para el empleo humano que puede representar la inteligencia artificial. Los roles que implican una gran cantidad de tareas de un solo tipo (por ejemplo, escribir y distribuir comunicados de prensa) sufrirán las consecuencias más temprana y profundamente.
Los roles de nivel de entrada probablemente serán los primeros en desaparecer. Esto planteará problemas importantes para las nuevas carreras profesionales y para la diversidad y la inclusión.
Los profesionales de las relaciones públicas deben encontrar nuevas formas de aportar valor a sus clientes, aprovechando las nuevas herramientas y plataformas; y trabajando en toda la cadena de valor.
Las habilidades que en la actualidad consideramos más relacionadas con las funciones actuales de la comunicación pueden estar entre las primeras en ser automatizadas. Será más difícil automatizar capacidades y atributos más genéricos que ofrezcan calidad e integridad.”
Estas cuatro disrupciones se pueden resumir en una sola: hay que repensar la profesión desde nuevas perspectivas. Tal y como enseña la práctica del coaching, la mejor forma de romper con una creencia es acuñar una nueva.